Toyota đã sai ở đâu? Làm thế nào mà biểu tượng của chất lượng bị hoen ố?

Trên toàn thế giới, thương hiệu Toyota đã là một biểu tượng của chất lượng. Sự tập trung của Toyota vào văn hóa Kaizen (thuật ngữ tiếng Nhật có nghĩa là “cải tiến liên tục”) đã giúp Toyota trở thành nhà bán ô tô số một trên thế giới. Trước cam kết của Toyota về chất lượng, thật gây sốc khi Toyota tuyên bố thu hồi ồ ạt nhiều loại xe của mình vào đầu năm 2010.

Một số tranh luận rằng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đã góp phần vào cuộc khủng hoảng của Toyota.

Nội dung bài viết

1. Văn hóa trong khủng hoảng “chất lượng” của Toyota năm 2010

1.1 Thực trạng

Vào ngày 21 tháng 1 năm 2010, Toyota tuyên bố rằng họ sẽ thu hồi khoảng 2,3 triệu xe để sửa lỗi kẹt chân ga vì các tấm thảm sàn lắp không đúng cách, và trên hết, khoảng 4,2 triệu xe sẽ bị thu hồi liên tục do vấn đề chân ga của một số dòng xe bị kẹt không trả lại ngay khi người lái rời chân ga.

Đến cuối tháng 2 năm 2010, Toyota đã thu hồi khoảng 8,5 triệu xe vì các vấn đề liên quan đến bàn đạp ga và phanh. Jeff Kingston, giáo sư người Mỹ của Đại học Temple Nhật Bản, ước tính rằng đợt thu hồi đã tiêu tốn của Toyota 2 tỷ USD.

Toyota tuyên bố rằng thu hồi khoảng hàng triệu xe do lỗiVăn hóa — Toyota tuyên bố rằng thu hồi khoảng hàng triệu xe do lỗi

1.2 Cách giải quyết

Cách Toyota quản lý khủng hoảng thậm chí còn tồi tệ hơn hậu quả tài chính. Chủ tịch của công ty, Akio Toyoda, cháu trai của người sáng lập Toyota, đã không xuất hiện trước công chúng trong hai tuần sau thông báo thu hồi. Khi anh ấy xuất hiện, Toyota đã đi theo con đường giảm thiểu vấn đề, cho rằng đây là vấn đề về phần mềm, thay vì một khiếm khuyết – nguồn gốc của các vấn đề về bàn đạp.

Akio Toyoda xuất hiện trước công chúng sau hai tuần sau thông báo thu hồiVăn hóa — Akio Toyoda xuất hiện trước công chúng sau hai tuần sau thông báo thu hồi

Kingston khẳng định rằng việc Toyota không giải quyết các vấn đề an toàn quan trọng đã khiến niềm tin của khách hàng trên toàn thế giới gặp nguy hiểm. Trong một cuộc thăm dò được thực hiện năm 2010, có 37% người Mỹ được hỏi cho biết họ không muốn mua xe Toyota.

2. Tác động của văn hóa đến khủng hoảng “chất lượng” Toyota

Văn hóa ảnh hưởng đến Toyota như thế nào? Trong bài viết trên tờ Wall Street Journal, Kingston đã giải thích nguồn gốc văn hóa của những tai ương của Toyota. Ông chỉ ra rằng “văn hóa tôn trọng” trong các công ty Nhật Bản khiến những người cấp dưới khó đặt câu hỏi với cấp trên hoặc thông báo cho họ về các vấn đề.

Văn hóa tôn trọng Văn hóa — Văn hóa tôn trọng

Ngoài ra, người Nhật có xu hướng tập trung vào sự đồng thuận, điều này có thể gây khó khăn cho việc thách thức hoặc thay đổi những gì đã được quyết định hoặc thiết kế. Tại Nhật Bản, bộ mặt của nhân viên gắn liền với hình ảnh của công ty họ và lòng trung thành với công ty sẽ quan trọng hơn những lo ngại tiêu cực về người tiêu dùng.

Người ta có thể suy ra các vấn đề của Toyota nảy sinh như thế nào trong môi trường văn hóa doanh nghiệp này. Nếu cấp dưới nhận thấy có vấn đề trong máy gia tốc xe, họ có thể sẽ do dự:

Báo cáo vấn đề với cấp trên (văn hóa tôn trọng)
Chỉ trích các thành viên trong nhóm của họ, những người đã thiết kế máy gia tốc (tập trung vào sự đồng thuận)
Yêu cầu công ty chi thêm tiền để thiết kế lại các máy gia tốc để đảm bảo an toàn hơn cho người tiêu dùng (trung thành với công ty hơn là quan tâm đến người tiêu dùng)

Hơn nữa, các tập đoàn Nhật Bản có các báo cáo tiêu cực khi phản hồi các vấn đề về an toàn cho người tiêu dùng. Phản ứng điển hình của một tập đoàn Nhật Bản như sau:

Giảm thiểu vấn đề
Không muốn thu hồi sản phẩm
Truyền thông kém với công chúng về vấn đề
Quá ít lòng trắc ẩn và quan tâm đến những khách hàng bị ảnh hưởng xấu bởi sản phẩm

Tại sao người Nhật các công ty thường phản ứng theo cách này đối với các vấn đề an toàn của người tiêu dùng? Nghiên cứu chỉ ra rằng có ba lý do.

Đầu tiên, “bồi thường cho các khiếu nại về trách nhiệm sản phẩm hầu hết là vô lý hoặc không tồn tại” ở Nhật Bản.

Thứ hai, Kingston mô tả Nhật Bản là “một quốc gia bị ám ảnh bởi sự khéo léo và chất lượng”. Trong một môi trường như vậy, có rất nhiều “sự xấu hổ và lúng túng khi thừa nhận lỗi sản phẩm.” Các tập đoàn có thể tìm cách phủ nhận các sản phẩm của họ có những lo ngại về an toàn để “giữ thể diện”, tức là để bảo vệ danh tiếng của công ty họ.

Thứ ba, Kingston nói với CNN rằng “Các công ty Nhật Bản bị ngắt kết nối một cách kỳ lạ với người tiêu dùng của họ.” Trong một bài báo được in trên tờ The Wall Street Journal, Chủ tịch Toyota Akio Toyada đã viết: Tôi thấy rõ ràng rằng trong những năm gần đây, chúng tôi đã không lắng nghe cẩn thận hay phản hồi nhanh như lẽ ra chúng tôi phải làm về mối quan tâm của khách hàng.”

Các yếu tố văn hóa có thể giải thích một khía cạnh khác trong các vấn đề của Toyota – quan hệ công chúng. Toyota đã nhận được ít sự chú ý tiêu cực hơn trên các phương tiện truyền thông Nhật Bản so với các phương tiện truyền thông Mỹ.

Các giáo sư Johnson, Lim và Padmanabhan của Đại học St. Mary đưa ra cái nhìn sâu sắc về lý do tại sao điều này xảy ra. Họ tuyên bố, “Văn hóa Mỹ đòi hỏi sự minh bạch và hành động, trong khi văn hóa Nhật Bản cho rằng nhận trách nhiệm về các vấn đề và xin lỗi là đủ.”

Akio Toyoda đã công khai xin lỗi tại cuộc họp báoVăn hóa — Akio Toyoda đã công khai xin lỗi tại cuộc họp báo

Akio Toyoda đã công khai xin lỗi tại các cuộc họp báo vì sự bất tiện do đợt triệu hồi Toyota gây ra và nhận trách nhiệm cá nhân về các vấn đề an toàn của người tiêu dùng. Đối với giới truyền thông Nhật Bản, thế là đủ. Nhưng không phải cho các phương tiện truyền thông Mỹ.

Johnson, Lim và Padmanabhan giải thích rằng, trong khi các tập đoàn Mỹ được kỳ vọng sẽ minh bạch về các vấn đề của họ, thì các công ty Nhật Bản đã áp dụng thông lệ kinh doanh là giữ các vấn đề “nội bộ”. Người Mỹ đã giải thích thái độ kín đáo của Toyota có nghĩa là Toyota đang cố gắng che đậy các vấn đề của mình. Johnson, Lim và Padmanabhan đã chỉ ra: “Vì Toyota đã có chỗ đứng vững chắc ở Hoa Kỳ nên nó cần phải minh bạch một cách tỉ mỉ.”

3. Toyota vượt qua khủng hoảng “chất lượng”

Toyota đã tập trung hơn vào khách hàng và cải thiện quản trị doanh nghiệp bằng cách bổ nhiệm các giám đốc độc lập bên ngoài. Không chỉ vậy, họ sử dụng cuộc khủng hoảng này như một cơ hội “để điều chỉnh phong cách quản lý của mình trở nên phi tập trung và phản ứng nhanh hơn”.

Các nhà quản lý của Toyota tiếp tục duy trì sức mạnh văn hóa cốt lõi của họ (Kaizen) trong khi giảm thiểu những khía cạnh tiêu cực của văn hóa đã góp phần gây ra các vấn đề hiện tại của công ty. Với sự giám sát quản lý tốt, Toyota đã có thể một lần nữa lấy lại vị thế là biểu tượng chất lượng toàn cầu.

Kết

Văn hóa có thể có tác động lớn đến các hoạt động kinh doanh. Các đặc điểm văn hóa quốc gia có thể củng cố, trao quyền và làm phong phú thêm hiệu quả và thành công của quản lý. Tuy nhiên, một số phẩm chất văn hóa có thể cản trở hoặc hạn chế việc ra quyết định quản lý và hiệu quả.

Văn hóa Nhật Bản thường được ghi nhận là đã tạo ra những sản phẩm chất lượng cao khiến cả thế giới phải ghen tị. Canon, SONY, Toyota và những công ty khác được coi là điển hình trong các ngành tương ứng của họ, một phần vì họ đã tận dụng một số khía cạnh hiệu quả nhất của văn hóa Nhật Bản.

Tuy nhiên, những đặc điểm văn hóa tương tự này có thể làm chậm quá trình giao tiếp và cởi mở, điều có thể rất quan trọng trong thời kỳ khủng hoảng. Các công ty đa quốc gia nhận thức được những mặt tích cực và tiêu cực tiềm ẩn của các đặc điểm văn hóa khác nhau sẽ được trang bị tốt hơn để quản lý trong cả thời gian và môi trường thuận lợi và khó khăn.