Trong thời đại kinh tế số, nơi các mô hình kinh doanh và kỳ vọng lao động thay đổi chóng mặt, nhân sự không còn đơn thuần là “tài nguyên” – họ chính là “nguồn lực sống” tạo ra giá trị cạnh tranh bền vững. Thế nhưng, một nghịch lý đang diễn ra với tốc độ chóng mặt: người tài rời bỏ tổ chức chỉ sau vài tuần hoặc vài tháng, dù họ từng là những ứng viên sáng giá, được kỳ vọng cao.

Không ít nhà lãnh đạo ngạc nhiên khi nhận ra nhân sự nghỉ việc không vì một lý do cụ thể nào, không do áp lực KPIs, cũng không vì đã nhận offer hấp dẫn hơn. Họ ra đi trong im lặng, để lại một chỗ trống khó thay thế, và một chu kỳ tuyển – đào – nghỉ lại tiếp tục. Thực tế là gì? Chúng ta đang đánh mất người giỏi vì những hành vi tưởng chừng nhỏ nhặt, lặp đi lặp lại mỗi ngày – đến mức khiến họ cảm thấy không còn lý do để ở lại.

Vì sao người tài âm thầm rời bỏ bạn? 

Nhân sự không rời đi sau một ngày, một tuần – họ rời đi sau hàng loạt “vi phạm vô hình” mà đôi khi chính bạn cũng không nhận ra. Trong một buổi trò chuyện với một chuyên gia nhân sự từng phụ trách Talent Acquisition cho một tập đoàn đa quốc gia, cô chia sẻ rằng: “Người giỏi không nghỉ việc vì lương. Họ nghỉ vì cảm giác không được công nhận, không được dẫn dắt và không còn nhìn thấy giá trị của mình trong tổ chức.”

Hãy cùng nhìn thẳng vào một số hành vi “vô ý” nhưng sát thương cao mà nhà quản lý thường mắc phải:

• Không có định hướng ngay từ đầu: Một nhân viên mới gia nhập và nhận được lời chào mừng “văn mẫu”, nhưng sau đó… không ai biết họ đang làm gì. Họ không rõ mình đang học gì, sẽ phát triển ra sao, nên hành xử thế nào để thành công. Tệ hơn, họ không có ai để hỏi.
• “Giao việc chay” không hướng dẫn: Nhà quản lý mặc định rằng nhân viên mới “sẽ tự tìm hiểu”, nhưng lại kỳ vọng họ hoàn thành với chất lượng của người làm 2 năm. Sự im lặng, thiếu phản hồi và hướng dẫn cụ thể trở thành rào cản vô hình khiến người mới cảm thấy thất bại ngay từ đầu.
• Chỉ hiện diện khi có lỗi, biến mất khi họ làm tốt: Quản lý thường chỉ xuất hiện để chỉ trích hoặc sửa sai. Còn khi nhân sự hoàn thành tốt, lại không có một lời phản hồi hay công nhận nào. Hành vi này làm suy giảm động lực nội tại – thứ giữ người giỏi ở lại lâu nhất. 

Một môi trường mà bất kỳ lỗi nhỏ nào cũng bị phán xét, thổi phồng sẽ khiến nhân viên chọn cách “an toàn”, không sáng tạo và không chủ động. Họ ở lại… cho đến khi tìm được nơi khác khuyến khích thử nghiệm.

• Không thấy tương lai: Người mới không cần được hứa hẹn chức vụ lớn, họ cần một bức tranh phát triển rõ ràng để biết nếu cố gắng, họ sẽ đi đâu. Nếu bạn không cho họ một “lý do để tin”, thì lời mời gọi từ công ty khác sẽ trở thành “đường thoát”. 
• Môi trường “giả thân thiện”: Chào mừng, gắn kết, team building… nếu chỉ là hình thức mà không xuất phát từ giá trị thật sự, người mới sẽ nhanh chóng “ngửi thấy mùi không thật” và xây bức tường phòng vệ.

Hãy tự hỏi: bạn có đang là lý do để người khác muốn rời đi – dù bạn không hề cố ý?

• Bạn giao việc mà không hướng dẫn? → Họ cảm thấy mình “bị bỏ rơi”.
• Bạn hiếm khi phản hồi tích cực? → Họ cảm thấy mình “không đủ tốt”.
• Bạn nói về văn hóa nhưng chưa từng thể hiện bằng hành động? → Họ mất niềm tin.
• Bạn hỏi “ổn không?” chỉ để xã giao? → Họ học cách giấu cảm xúc thật.

Không có ai rời đi sau một ngày – họ rời đi sau hàng trăm tín hiệu nhỏ không được giải quyết

7 chiến lược giữ chân nhân sự từ ngày đầu tiên

Chiến lược 1: Onboarding không phải buổi orientation – mà là hành trình dẫn dắt cá nhân hóa

Trong nhiều doanh nghiệp, onboarding thường chỉ gói gọn trong một buổi orientation – nơi nhân sự mới được nghe giới thiệu sơ lược về công ty, các quy trình hành chính, nội quy và gặp gỡ một vài người trong phòng ban. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực ngày nay, cách tiếp cận này đã trở nên lỗi thời và thiếu hiệu quả. Một nhân viên mới không chỉ cần thông tin – họ cần một hành trình thích nghi có định hướng, có đồng hành, có phản hồi và đặc biệt là cảm giác “được quan tâm từ ngày đầu tiên”.

Thay vì chỉ tổ chức buổi giới thiệu công ty, hãy thiết kế hành trình onboarding 90 ngày với từng mốc cụ thể:

• Tuần 1: Tạo môi trường cho nhân sự làm quen, hiểu văn hoá, tiếp cận công việc từng bước.
• Tuần 2–3: Được hướng dẫn chuyên môn, theo mentor cụ thể.
• Tuần 4 trở đi: Có phản hồi 1-1, thiết lập mục tiêu ngắn hạn đầu tiên.

Onboarding, nếu được làm đúng, sẽ không chỉ giúp nhân sự nhanh chóng bắt nhịp với công việc mà còn tăng đáng kể khả năng gắn bó lâu dài – vì họ cảm nhận rõ rằng “mình có giá trị ở đây”.

Chiến lược 2: Xây Career Path sớm hơn bạn nghĩ

Một trong những sai lầm phổ biến của nhiều nhà quản lý là chờ đến kỳ đánh giá 6 tháng hoặc 1 năm mới bàn về lộ trình phát triển. Trong khi đó, người giỏi thường không cần đợi quá lâu để tự đặt câu hỏi: “Liệu mình có thể đi xa trong tổ chức này không?” Nếu họ không nhìn thấy tương lai rõ ràng, họ sẽ nhanh chóng chuyển sang nơi khác – nơi đưa ra được định hướng sớm hơn và minh bạch hơn.

Vì vậy, đừng đợi 6 tháng hoặc 1 năm mới nói về phát triển. Ngay trong tháng đầu, hãy chia sẻ:

• Nhân sự có thể lên vai trò gì sau 6 tháng?
• Nhân sự cần phát triển kỹ năng gì để đạt điều đó?
• Nhân sự sẽ được đánh giá dựa trên tiêu chí nào?

Điều này không chỉ giúp nhân sự có định hướng mà còn thể hiện doanh nghiệp là nơi có cam kết đôi bên.

Chẳng hạn, thay vì nói “em cần thể hiện tốt”, hãy cụ thể hóa thành “em cần hoàn thành 3 dự án độc lập trong quý đầu tiên với mức độ hài lòng từ khách hàng đạt trên 80%” hoặc “em cần chủ động đề xuất cải tiến quy trình ít nhất 1 lần/tháng trong 3 tháng tới”. Những cột mốc định lượng như vậy sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hành trình mình đang đi và chủ động hơn trong từng bước phát triển.

Lộ trình nghề nghiệp rõ ràng không chỉ giúp định hướng mà còn khơi dậy động lực nội tại – yếu tố quan trọng nhất để giữ chân và phát triển nhân tài.

Chiến lược 3: Hệ thống “Kim tự tháp giữ chân nhân sự” – Từng tầng đều có lý do để họ ở lại

• Tầng 1 – Lương & KPI rõ ràng:
  Nhân sự cần biết chính xác họ được trả bao nhiêu, vì công việc gì, và tiêu chí đánh giá ra sao. Tránh tình trạng mơ hồ trong phân bổ KPI hoặc thay đổi mục tiêu giữa kỳ gây mất niềm tin. Mức lương phải phản ánh đúng giá trị công việc, minh bạch và nhất quán.

• Tầng 2 – Ghi nhận kịp thời:
  Sự công nhận không cần phải đợi đến đánh giá cuối năm. Hãy tận dụng các công cụ nội bộ như Slack, email nhóm để gửi lời khen công khai. Mini bonus, shout-out tại họp team hay bảng vinh danh nội bộ đều là những cách hiệu quả giúp nhân sự thấy nỗ lực của họ được nhìn thấy.

• Tầng 3 – Phúc lợi thiết thực:
  Đây là những yếu tố “cơ bản nhưng cần có”: BHXH, BHYT đầy đủ; chính sách học tập nâng cao năng lực rõ ràng; chế độ nghỉ phép minh bạch và dễ tiếp cận. Phúc lợi thực tế giúp nhân sự yên tâm gắn bó dài hạn.

• Tầng 4 – Phúc lợi tinh thần:
  Khi đã đủ ổn định, nhân sự cần được quan tâm ở tầng sâu hơn: tự do cá nhân và cảm xúc. Nghỉ phép không lý do (mental health day), giờ làm linh hoạt, cơ chế phản hồi/lắng nghe ẩn danh sẽ giúp họ cảm thấy được tôn trọng và an toàn về mặt tâm lý.

Chiến lược 4: Phản hồi đa chiều trong 30 ngày đầu tiên

Một trong những sai lầm phổ biến của các tổ chức là chỉ bắt đầu quy trình đánh giá hoặc phản hồi sau 3 – 6 tháng kể từ ngày nhân sự gia nhập. Điều này khiến nhân viên mới bước vào tổ chức trong trạng thái thiếu định hướng, không biết mình đang làm tốt hay chưa, có cần điều chỉnh điều gì không, và đặc biệt là có đang đi đúng kỳ vọng của tổ chức hay không.

Đó là lý do tại sao các tổ chức hiện đại áp dụng mô hình phản hồi đa chiều (360 độ) ngay từ tháng đầu tiên – không chỉ để nhân sự được nghe phản hồi từ quản lý, mà còn giúp họ hiểu cảm nhận từ đồng đội, từ chính bản thân và từ người được họ hỗ trợ. Điều này tạo nên một môi trường giao tiếp mở, giúp nhân viên không cảm thấy bị đánh giá một chiều mà là được trao đổi, điều chỉnh và trưởng thành qua từng ngày.

Cụ thể, trong 30 ngày đầu tiên, bạn có thể thiết lập một vòng phản hồi đơn giản với 4 nguồn:

• Quản lý trực tiếp: phản hồi về thái độ, tiến độ tiếp nhận công việc và các kỳ vọng ban đầu.

• Mentor hoặc đồng nghiệp kèm cặp: phản hồi về tinh thần học hỏi, tương tác, sự chủ động và phù hợp văn hoá nhóm.

• Bản thân nhân viên mới: tự đánh giá hành trình học tập, cảm nhận về môi trường làm việc, điểm khó khăn và điều mong muốn cải thiện.

• Người được nhân viên hỗ trợ (nếu có): ghi nhận sự hợp tác, hỗ trợ và giá trị đóng góp.

Bên cạnh đó, hãy thiết lập một buổi 1-1 tổng hợp phản hồi, được thiết kế không mang tính “thẩm vấn” mà mang tính đồng hành, phát triển. Buổi này không chỉ giúp nhân sự thấy được điểm mạnh – điểm cần cải thiện, mà còn là cơ hội để lắng nghe những điều họ chưa dám nói ra trong ngày thường.

Phản hồi đúng lúc, đúng cách, trong một không khí tôn trọng sẽ giúp nhân sự mới xây dựng sự tự tin, gắn bó và tin tưởng vào người dẫn dắt. Đừng đợi đến khi họ cảm thấy mơ hồ và tìm nơi khác để được “lắng nghe đúng nghĩa”.

Chiến lược 5: Văn hóa nội bộ cần được kể qua câu chuyện thật

Văn hóa không nằm ở poster treo tường hay những khẩu hiệu hoa mỹ, mà tồn tại trong cách mọi người làm việc, giao tiếp và đối xử với nhau mỗi ngày. Thay vì chỉ liệt kê “giá trị cốt lõi” trong sổ tay nhân sự, hãy kể những câu chuyện thật – người thật – tình huống thật thể hiện rõ văn hóa doanh nghiệp.

Ví dụ:

• Một nhân viên dũng cảm nhận sai và đưa ra giải pháp → thể hiện giá trị “trách nhiệm”.

• Một trưởng nhóm sẵn sàng ở lại hướng dẫn người mới đến tối muộn → phản ánh tinh thần “đồng đội”.

Hãy truyền tải các câu chuyện này qua các hình thức gần gũi như:

• Video ngắn dạng hậu trường công việc, phỏng vấn nhanh.

• Email nội bộ kể chuyện hàng tuần, với tiêu đề “Chuyện nhỏ nhưng đáng nhớ”.

• Mini podcast từ ban lãnh đạo hoặc trưởng phòng, chia sẻ những điều “ít được kể” về hành trình phát triển và những lần thất bại – hồi phục của họ.

Câu chuyện tạo ra kết nối cảm xúc – đó chính là chất keo vô hình giữ người tài ở lại.

Chiến lược 6: Đo chỉ số hài lòng đơn giản nhưng đúng trọng tâm

Trong công cuộc giữ chân nhân sự, một trong những sai lầm phổ biến của nhiều doanh nghiệp là chỉ đo mức độ hài lòng thông qua các khảo sát dày đặc, dài dòng và được thực hiện quá thưa thớt (thường là mỗi 6 tháng hoặc 1 năm). Vấn đề là, đến lúc báo cáo được tổng hợp và phân tích xong, người cần quan tâm có khi đã rời đi. Việc đo lường sự hài lòng không nên là một chiến dịch, mà là một nhịp độ liên tục – đủ nhẹ để duy trì đều đặn, đủ sâu để phát hiện sớm vấn đề.

Một cách tiếp cận đơn giản nhưng cực kỳ hiệu quả chính là sử dụng chỉ số eNPS (Employee Net Promoter Score). Đây là phiên bản “nội bộ hóa” của NPS – chỉ số thường được dùng trong marketing để đo lường mức độ sẵn sàng giới thiệu sản phẩm/dịch vụ của khách hàng. Với nhân sự, câu hỏi duy nhất bạn cần đưa ra mỗi tháng là:

“Nếu có cơ hội, bạn có sẵn sàng giới thiệu công ty này cho bạn bè hoặc người thân của mình không?”

Câu hỏi này tưởng như đơn giản, nhưng đằng sau đó là sự tổng hợp của nhiều yếu tố: văn hóa, mức độ an toàn tâm lý, cơ hội phát triển, sự công nhận và cả niềm tin vào lãnh đạo. Nếu nhân viên không sẵn sàng giới thiệu nơi mình đang làm việc – đó là dấu hiệu cho thấy họ đang mất niềm tin, dù vẫn đi làm đầy đủ và không có phản ánh cụ thể nào.

Quan trọng hơn, eNPS không chỉ để đo, mà còn để hành động sớm. Mỗi lần khảo sát, bạn nên theo dõi xem nhóm “dè dặt” (chấm điểm trung bình từ 6–7) và nhóm “phản đối” (dưới 6) đang ở đâu, thuộc phòng ban nào, và liệu có điểm chung gì trong phản hồi. Từ đó, tổ chức có thể đưa ra hành động cải thiện nhỏ nhưng đúng chỗ – thay vì chờ đến kỳ đánh giá cuối năm để “đại tu”.

Bạn cũng có thể kết hợp câu hỏi eNPS với một câu hỏi mở như:

“Điều gì khiến bạn cảm thấy hài lòng nhất/thất vọng nhất trong tháng vừa qua?”

Chính những chia sẻ nhỏ đó mới là nơi chứa đựng manh mối quan trọng về trải nghiệm thực sự của nhân sự. Duy trì tần suất đều đặn, thể hiện rõ ràng rằng phản hồi sẽ được ghi nhận và hành động, bạn sẽ xây dựng được một môi trường mà nhân sự không cần phải “nói lời chia tay” mới được lắng nghe.

Chiến lược 7: Xây dựng cảm giác “Đây là nơi tôi thuộc về”

Một trong những yếu tố tạo nên sự gắn bó lâu dài của nhân sự không đến từ lương hay chức danh – mà đến từ cảm giác “tôi thuộc về nơi này và tôi đang góp phần tạo ra điều gì đó có ý nghĩa.” Khi nhân viên cảm thấy mình không chỉ đang làm việc mà đang là một phần của câu chuyện thương hiệu, họ sẽ chủ động hơn, sáng tạo hơn và trung thành hơn với tổ chức.

Vì vậy, thay vì chỉ đầu tư vào truyền thông thương hiệu cho khách hàng, doanh nghiệp cần dành một phần nguồn lực truyền thông để kể câu chuyện “thương hiệu qua góc nhìn người trong cuộc”. Một số cách bạn có thể triển khai:

• Tổ chức chuyên mục “Một ngày cùng [Tên nhân sự]”: Ghi lại hành trình một ngày làm việc chân thực của nhân viên ở nhiều phòng ban khác nhau – từ marketing, vận hành đến nhân sự. Những câu chuyện gần gũi này vừa giúp xây dựng hình ảnh thương hiệu sống động, vừa khiến nhân sự cảm thấy được trân trọng và tự hào.

• Khuyến khích nhân sự chia sẻ trên mạng xã hội cá nhân: Bạn có thể tạo các hashtag nội bộ, tổ chức mini challenge hoặc ưu tiên hiển thị các bài chia sẻ tích cực từ nhân viên lên fanpage/website công ty. Một nhân viên tự hào kể về môi trường làm việc tốt, đồng nghiệp tuyệt vời hay bài học họ học được sẽ đáng tin hơn mọi bài viết PR trả phí.

• Tổ chức sự kiện nội bộ có tính chất công nhận và lan tỏa: Ví dụ như “Nhân sự truyền cảm hứng tháng này”, “Gương mặt đột phá” hay “Người kể chuyện văn hóa”. Việc được vinh danh và lan tỏa rộng rãi sẽ giúp nhân viên cảm thấy gắn kết với sứ mệnh và giá trị của doanh nghiệp hơn bao giờ hết.

Khi bạn trao quyền cho nhân sự trở thành người phát ngôn – không cần danh hiệu chính thức – họ sẽ trở thành những “đại sứ thương hiệu nội bộ” mạnh mẽ nhất. Và khi nhân sự thấy mình không chỉ làm công việc, mà đang góp phần kiến tạo một điều gì đó lớn hơn, họ sẽ có lý do để ở lại lâu dài – không phải vì nghĩa vụ, mà vì tự hào.

• Xem thêm: Tầm quan trọng của Sense of Belonging trong hạnh phúc của nhân viên

Kết luận

Trong thời đại mà tài năng có thể rời đi chỉ bằng một cú nhấp chuột, lợi thế cạnh tranh bền vững không còn nằm ở sản phẩm hay chiến lược – mà nằm ở khả năng giữ người và tạo ra lý do để họ muốn ở lại. Và điều đó không thể chờ đến ngày họ nộp đơn nghỉ việc mới bắt đầu hành động. Hãy xây văn hóa giữ người từ ngày đầu tiên – vì sự gắn bó không đến từ may mắn, mà đến từ chiến lược có tâm và có tầm.

Nếu bạn thấy bài viết này hữu ích, những chia sẻ dưới đây sẽ còn “đáng giá” hơn:

Phần Mềm Quản Trị Nhân Sự: Giải Pháp Tối Ưu Hóa Doanh Nghiệp Năm 2025

Quản Trị Nguồn Nhân Lực: Chìa Khóa Đột Phá Trong Thế Kỷ 21

Cách Xây Dựng Mô Hình Văn Hóa Doanh Nghiệp Hiệu Quả 2025

Sinh viên thực hiện: Đỗ Thảo Nguyên 

Mã sinh viên: 22051159

Lớp: QH-2022-E KTQT 4 

Mã lớp học phần: INE3014_2